Telecommuting at IBM Indiana

Telecommuting at IBM Indiana

Table of Contents

Telecommuting at IBM Indiana

Telecommuting at IBM Indiana
Telecommuting at IBM Indiana

Berikut adalah case study untuk mata kuliah Sistem Informasi dengan judul “Telecommuting at IBM Indiana“. Untuk case aslinya (dalam english) bisa di download disini . Meme sudah menterjemahkan kasus dengan bahasa yang simpel dan mohon dimaklumi yah terjemahannya ^^…

TELECOMMUTING AT IBM INDIANA
 
International Business Machines Corp (IBM), pencetus dari revolusi komputer. Pada 1970-an IBM menguasai sekitar 70 persen pasar komputer dan sangat dihormati karena manajemen progresif dan integritas.
Awal 1980-an, IBM terus mengalami pertumbuhan yang spektakuler, tetapi juga menjadi lebih birokratis dan lamban. Segera setelah John Akers mengambil alih kemudi IBM pada tahun 1985, margin laba IBM mulai tergelincir, dan itu menjadi jelas bahwa IBM menghadapi masa depan yang bermasalah. Selama bertahun-tahun Akers merampingkan IBM dari lebih 405.000 karyawan menjadi sekitar 300.000 karyawan di seluruh dunia, berusaha agar IBM fokus terhadap kebutuhan customersnya, reorganisasi perusahaan dilakukan dua kali, memotong sebagian siklus pengembangan produk IBM, dan menggantikan sebagian besar lini produk IBM dengan hardware yang sangat kompetitif. Namun, IBM secara berkelanjutan telah kehilangan pangsa pasar dan profit margin dan mengalami kerugian pada tahun 1991 dan 1992. Selain itu, saham IBM turun dari $ 176 di tahun 1987 menjadi $ 49 pada tahun 1992. Pada awal 1993, Akers mengundurkan diri dari dewan IBM dan memutuskan bahwa out-sider diperlukan untuk mengubah lingkungan sekitar IBM.
Setelah banyak spekulasi tentang kemungkinan kandidiat dan pencarian dipublikasikan secara luas, Louis V. Gerstner terpilih sebagai IBM CEO. Berkonsentrasi pada perampingan dan layanan pelanggan, Gerstner ditargetkan oleh karyawan IBM di seluruh dunia yang mencapai 225.000 pada tahun 1994, dan berkata kepada karyawan IBM : “Saya akan memulai dengan dasar pikiran bahwa pelanggan mencari kita untuk memberikan solusi atas masalah yang mereka hadapi. Jadi kita harus kembali untuk memberikan solusi terbaik bagi para pelanggan kita”.
Proyek Telecommuting
Pada Juni 1992, Michael W. Wiley menjadi general manager operasional IBM di negara bagian Indiana.  Selama tahun 1992, IBM terus berhemat dan Indiana mengurangi karyawan sekitar 30 persen. Pada tahun 1992, IBM mengalami krisis keuangan terburuk dari yang pernah ada dan menghadapi prospek yang sama dari penurunan jumlah karyawan  dalam tahun 1993.
Pada bulan Februari 1993, John F. Frank, operation manager yang baru untuk negara bagian, melakukan kunjungan pertamanya ke gedung baru IBM di Evansville yang merupakan bagian dari tanggung jawabnya. Frank ingat:
“Itu adalah sebuah bangunan baru yang indah yang menghadap ke Sungai Ohio, dan kami baru saja pindah ke gedung tersebut pada bulan Mei, 1991. Meskipun itu bukan milik IBM,  tapi itu telah dibangun untuk IBM dan merupakan salah satu bangunan paling mahal di Evansville”.
“Selasa itu, bangunan indah itu hampir kosong. Saya memandang ke seberang ruangan besar penuh meja dari staf pemasaran, yang semuanya sedang keluar untuk menemui pelanggan, dan saya bisa menembakan senapan ke segala arah tanpa menyakiti siapa pun. Saya ditunjukkan ruang konferensi dan ruang kelas yang indah, yang sebagian besar  kosong. Saya tidak tahu mengapa kita bisa memiliki semua ruangan ini dan sebuah keberuntungan karena kita bisa membiayai bangunan tersebut. Bukan hanya biaya real estate, tetapi juga hunian, biaya teknologi informasi, karyawan, utilitas dan pajak yang membunuh kita. Jadi saya menghabiskan waktu saya di pesawat dalam perjalanan kembali membuat perkiraan kasar darimana kita memperoleh biaya untuk membiayai semua bangunan IBM di negara bagian Indiana”.
“Ketika saya sampai di rumah pukul 9:30 PM, saya menelepon Mike Wiley dan mengatakan kepadanya bahwa saya pikir kita bisa menghemat minimal dua dari tiga juta dolar  di Indiana pada tahun pertama, dan tiga hingga empat juta dolar untuk tahun selajutnya , dengan mengurangi biaya real estate kami. Setelah saya pergi saya membuat perhitungan awal dengan dia, Mike mengatakan, “Mari kita mewujudkannya!”
Ketika Frank menelepon, Wiley sedang mempersiapkan untuk pertemuan di Chicago dengan wakil presiden Midwestern dan manajer umum  Area dan rekannya untuk berbicara tentang berapa banyak pengurangan karyawan yang akan diperlukan untuk memenuhi target profitabilitas di daerah itu. Wiley ingat:
“Dengan strategi kami untuk memberikan solusi dalam memecahkan masalah kepada pelanggan, hal terakhir yang ingin saya lakukan adalah untuk mengurangi lebih banyak jumlah karyawan. Kami dapat memecahkan masalah dengan sangat terampil, orang yang profesional, dan saya yakin bahwa kita harus memotong hal –hal lain sebelum mengurangi keunggulan kompetitif kami dengan mengurangi orang-orang produktif  kami. Jadi, ketika John menelepon saya dengan idenya menyimpan uang dalam jumlah yang besar dengan mengurangi biaya fasilitas, saya mengatakan kepadanya kami hanya memiliki 3 hari untuk mengumpulkan proposal untuk saya bawa ke pertemuan di Chicago sehingga bisa saya presentasikan sebagai alternatif untuk mengurangi jumlah karyawan”.
Mereka membentuk sebuah tim yang terdiri dari Wiley, Frank, dan manager keuangan dan manager SDM untuk Indiana. Frank ingat: Kami menghabiskan 36 jam merencanakan hal tersebut secara bersama-sama. Ketika saya membuat proposal saya tahu sedikit tentang telekommuting, tapi saya tidak tahu banyak tentang rinciannya. Itu merupakan perjalanan larut malam ke perpustakaan untuk meneliti apa yang perusahaan lain lakukan sehingga kami bisa mempersiapkan rencana awal secara bersama-sama. Rencana ini dibuat untuk mengurangi 65% real estate kami di Indiana dengan memindahkan semua personal klien kami dari lingkungan kantor yang tradisional ke rumah mereka masing-masing.
Pengajuan proposal penggunaan sistem telecommuting untuk pengurangan jumlah karyawan telah diterima oleh manajemen Midwestern Area. Proposal ini tidak akan mempengaruhi orang-orang yang tempat bekerja utamanya berada di kantor. Sebaliknya, hanya orang-orang IBM yang menghabiskan sebagian besar waktu mereka dengan pelanggan dan bekerja di kantor mereka hanya selama 30 persen sampai 40 persen dari waktu bekerja mereka. Orang-orang yang tempat bekerja utamanya berada di kantor akan tetap melanjutkan pekerjaannya di lokasi IBM.